为打通医学创新转化“最初一公里”，2022年1月12日，“神经介入创新与转化联盟（CNIT）创新周话第一季”正式开启。聚焦早期医学创新成果转化，周话每周三晚七点准时开讲，由行业知名临床专家、高校院所工程专家、器械厂商研发负责人、资深投资人等分享从“0”到“1”，从“1”到“10”和“100”的医学创新成果转化路径和创新创业经验。自开讲以来，CNIT创新周话深受学员和行业好评，在业界已形成一定影响力，也日益成为CNIT助力医学创新成果转化的名片之一。
3月23日，CNIT创新周话第十期邀请资深投资人陈阳博士讲述医工融合创新的“解构”与“重构”。陈阳是北京协和医学院医学博士，曾在阜外心血管病医院及北京安贞医院的临床一线工作多年，拥有十余年临床、实业和医疗早期投资经验，是国内多个临床转化中心创业导师。此次周话，她重点从商业的角度“分解”了医工商，详细讲解了医生在商业里的基本角色和立场、价值评估体系、创新估值和临床场景，最后回归到如何重构医工商融合上。以下内容根据陈阳博士的分享整理而成。
医生凭借自己的创新成果创业成立企业，这时，其实不再是法律意义上的一个自然人，而是代表一家公司。一般来说，医生做医疗创新进而创业的目的比较单纯，会比较理想化——解决临床需求，为患者服务。这个目的丝毫没问题，但如果医生成立一家公司或打算进行股权融资，那就需要明确这家企业诞生的目的。从经济学来说，企业诞生的目的是为了逐利，这可能和医生的天职不一样，这就需要医生明确自己的基本角色和立场。
第二，有两个市场在控制企业未来的发展，一个行业市场，一个是长期资金市场。医疗行业有很多不同的子行业，如支架、导管等，而从企业融资开始，企业就作为另外一种商品在长期资金市场进行来回交易。在企业整体战略和发展的过程中，要双重考虑这两个市场。
需要强调的是，医生成立企业要改变的视角是自下而上到自上而下。医生是专注于自己技术的一个角色，如果创业做企业，光聚焦自己的技术问题，会有一定风险，导致所做的决策会发生一定的错误，而这个错误可能是灾难性的。因此，对于整个企业来说，需要医生跳脱出自己的技术圈或亚专科，关注整个大专科的所有细分方向。另外，大家要从上帝视角去观察整个行业的发展规律，包括疾病谱的演变、技术维度的演变规律、企业的运营规律等，只有适应大规律创业，做企业战略布局，才有机会让企业走向成功。
创业企业在早期融资时期，投资人一般关注三个方面：第一，创新器械所属的整个细致划分领域的市场空间和天花板；第二，创新器械的市场占有率能占到多少，是蓝海还是红海，创新器械进入市场的门槛和政策要求是什么，核心竞争力有多大；第三，投资人的估值和投进去的成本是多少，预期收益如何，周期多长，风险有多大等。
再来简单说一下，从创业伊始，尤其是在天使轮A轮企业非常早期的时候，创始人最好能转化成投资人视角，对应上面三点“自查”。实际上，在早期选择赛道时，把“船”掉头还来得及。如果在早期就把研发团队招了，做起了临床试验，再中止或掉头很难。因此早期做什么品类，建议还是以市场评估为第一位。
再优秀的创业者，也很难把这个公司盘活，因此一定是市场为先、产品为先，大家选不同的赛道做不同的产品，一定要看整个市场空间到底有多大。举个很简单的例子，假设一个创新器械的市场空间是200亿市场，一个创新器械的市场空间是2亿，同样10%的市场占有率，前者可能有20亿市场，而后者可能才2000万。另外一点，三类器械送检是在A、B轮左右的一个关键里程碑，另一个是是不是已经做临床试验。
企业估值涉及弹性需求问题。医生选择创新什么产品的时候，要重点考虑赛道和赛道天花板的高度。从投资人的角度而言，他们一定会投强刚需的产品。刚性需求比较高的产品涉及量和价，即整个临床应用的数量和产品的最终定价。不同的产品刚性需求、患者数量、市场空间、目标市场、操作学习曲线等都不一样，这些都是医生做创新需要考量的因素。
此外，医生、患者、整个医保基金（包括部分商保）以及生产厂商都有不同的利益出发点，大家追求的诉求也不一样。那医生就得自问：你的创新器械是不是比如增加了医生的整个病床周转率，降低了医院经营成本，提高了门诊流量和整体效率，缩短了医生的学习时间和成本等。
其次是竞争格局问题。有时候大家只能看到“水面上”的玩家，实际上在创新最早期做一些非常创新的器械时，可能你潜在的竞争对手在不同方向和你竞争，只是在两三年以后可能才会冒出“水面”。因此，做医疗器械创新不要光埋头做自己这个技术路线，可能别的技术路线也许能把你“弯道超车”。
医工融合的点在哪儿，医工和商业之间融合的点在哪儿，这两个问题是医学创新转化过程中常见的问题。开发一个完全创新的产品都需从临床需求出发，但临床需求怎么界定，怎么量化临床需求，形成医疗器械有形的部分，是目前医工结合的一个大门槛。
从企业战略的角度来说，有三个层面——医学、市场和渠道。第一，考虑做哪些产品之前需要仔细考虑产品适应症或患者流。第二，适应症和患者流和产品的目标用户、临床使用中的区隔互相映射，后两者即为市场层面需要仔细考虑的问题。第三，渠道层面即考虑产品卖给哪个科室，哪级医院，哪些区域等。
目前大家做器械创新时很容易光看器械有形的部分，即“相”，如器械设计的角或弯度，而忽略了临床需求，医生的实际操作，病人疾病的解剖特点等“道”方面的问题。正常的创新研发应该总结临床需求和患者需求，从“道”上正向推演出来。这其中又涉及从临床到工程的接触面问题。多年临床研发实践说明，做临床研发必须把临床需求拆解到底层的要素，才有机会真的从零去做一些工程化创新。建议我们大家尝试自己写下客户的真实需求说明书（URS），URS需要涵盖研发器械的核心，客户的真实需求（患者和医生），产品的要求和性能特点，以及监管和审批法规要求等四大方面。如果医生自己尝试过写URS，能够正常的看到一些之前注意不到的盲点，才能更好和工程师对接。
如前面提到的三个层面，和医生关系最大的医学层面，从医学层面出发定下适应症、患者流；再从第二层确定用什么产品解决什么样的问题，用在哪些人群身上，最后考虑渠道问题——考虑产品在哪儿用。实际上，前两个层面问题解决了，渠道问题也就迎刃而解。这是创新研发的整套思路，再结合前面所讲的商业角色和立场、价值评估等内容，就是医工商融合的重构。
CNIT由首都医科大学宣武医院神外科主任张鸿祺教授发起、各类医学创新主体联合成立的神经介入创新与转化联盟（China Alliance of Neurointerventional Innovation and Transformation，简称CNIT），以“搭建神经介入领域创新交流平台”、“开展神经介入领域深度创新研究”、“促进神经介入领域成果转化落地”为主要任务，致力于搭建由神经介入高端医学创新人才、研究型医疗机构、高等院校、科研院所、专业学术团体、医疗科技公司等各类创新主体及合作伙伴组成的非营利性专业学术与产学研用平台，充分激发神经介入领域各医学创新要素活力，推动神经介入学科创新技术产业化，形成神经介入创新的临床高地和产业高地，引领神经介入领域产业创新发展。返回搜狐，查看更加多